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Cómo María Fortunata encontró nuevas oportunidades de negocio aprovechando mejor lo que ya sabía hacer.
Cuando empezamos a trabajar la arquitectura comercial de María Fortunata teníamos algo bastante claro: querían crecer, pero la pregunta era cómo hacerlo enfocandonos en lo que nos gusta y sin terminar construyendo una empresa distinta. Crecer puede significar abrir más puntos de venta, ampliar horarios, incorporar productos, contratar más gente o buscar más consumidores, aunque ninguna de esas decisiones garantiza por sí sola que el negocio se vuelva más escalable.
En María Fortunata, continuar creciendo desde el modelo tradicional de restaurante eventualmente implicaba abrir más restaurantes, y ese no era el negocio que queríamos desarrollar. La especialidad estaba en la panadería y la repostería, en las recetas, los procesos, la calidad del producto y todo el conocimiento acumulado durante diez años de operación. El restaurante, en cambio, también exige cocina salada, personal en piso, servicio e infraestructura que no necesariamente ayudan a explotar las capacidades más fuertes del negocio que queriamos construir.
Por eso la pregunta dejó de ser únicamente cómo vender más y empezó a convertirse en cómo aprovechar mejor lo que la empresa ya sabía hacer y ahí comenzó realmente la estrategia de escalabilidad.
Escalar no necesariamente significa ampliar el negocio; en algunos casos significa concentrarlo. María Fortunata podía seguir dependiendo de atraer consumidores uno por uno o utilizar la misma capacidad productiva para abastecer a otros negocios, atender empresas y desarrollar proyectos específicos alrededor de la panadería y la repostería.
Mientras que una cafetería puede incorporar sus productos de forma recurrente a su oferta, una empresa puede contratar panadería para colaboradores, clientes o reuniones y una marca puede necesitar un producto particular para una colaboración, un regalo o una activación. En todos esos casos, María Fortunata sigue haciendo aquello que ya sabe hacer; lo que cambia es quién compra, para qué lo necesita y cómo se estructura la relación comercial.
A partir de ahí, la oferta se reorganizó en tres líneas de negocio:
• Soluciones para operadores gastronómicos.
• Soluciones de panadería para empresas.
• Proyectos especiales.
No se trata de inventar otra empresa, sino de encontrar más formas de comercializar nuestra proposito. Una parte importante del ejercicio fue entender que la misma capacidad productiva podía resolver necesidades distintas sin modificar la especialidad de María Fortunata.
• Para cafeterías, restaurantes, hoteles y otros operadores gastronómicos, la empresa puede producir productos de su menú, desarrollar nuevas recetas o trabajar bajo esquemas de producción para terceros y white label.
• Para las empresas, la oferta se concentra en suministro recurrente, productos para reuniones y selecciones estacionales; mientras que los proyectos especiales permiten desarrollar producto, regalos de marca, activaciones o producción con receta del cliente.
La capacidad central sigue siendo prácticamente la misma, pero ahora puede comercializarse de distintas maneras y frente a diferentes tipos de cliente.
Ese ejercicio abre una pregunta que vale la pena hacer en cualquier empresa: ¿realmente estamos vendiendo todo lo que sabemos hacer o únicamente seguimos vendiéndolo de la forma en la que siempre lo hemos hecho?
Con los años, una empresa crea procesos, conocimiento, infraestructura, proveedores, experiencia y capacidades que muchas veces quedan escondidas dentro de un solo producto o modelo comercial. Antes de desarrollar algo nuevo, puede ser mucho más rentable entender qué de todo eso ya podría convertirse en una nueva fuente de negocio.
Crecer también requiere poner límites
Encontrar nuevas formas de vender no significa aceptar cualquier oportunidad que aparezca. Si cada solicitud obliga a incorporar nuevos procesos, proveedores, personal o capacidades, el negocio puede terminar alejándose precisamente de aquello que quería escalar.
Por eso la arquitectura comercial de María Fortunata también define con claridad hasta dónde llega cada servicio. En panadería para reuniones, por ejemplo, la participación se concentra en la elaboración del producto y no incluye bebidas, café, montaje, personal de atención, platos, cubiertos ni otros alimentos.
No porque esos servicios no puedan venderse, sino porque incorporarlos cambiaría la operación y obligaría a desarrollar capacidades que no forman parte del negocio que queremos hacer crecer.Esta distinción es importante porque una venta puede generar ingresos y al mismo tiempo aumentar complejidad, distraer recursos o empujar a la empresa hacia un modelo que no quiere construir. Tener una arquitectura comercial clara también sirve para reconocer qué oportunidades sí contribuyen al crecimiento y cuáles únicamente parecen atractivas en el corto plazo.
También puede haber excepciones sin perder el foco
María Fortunata seguirá teniendo dos momentos especialmente vinculados con el consumidor final: Pan de Muerto y Rosca de Reyes. La diferencia es que ahora esos esfuerzos forman parte de una lógica definida, con temporalidad, producción y condiciones comerciales previamente establecidas, en lugar de convertirse nuevamente en el centro del modelo B2C.
Esto permite aprovechar temporadas importantes para la marca sin modificar la dirección del negocio ni dispersar la operación durante el resto del año.
Al final, el cambio en María Fortunata no estuvo en desarrollar una capacidad completamente nueva, sino en ordenar las que ya existían, definir quién podía comprarlas, cómo presentarlas comercialmente y bajo qué condiciones tenía sentido hacerlo.
La parte más interesante de este ejercicio podría ser que antes de abrir otra sucursal, lanzar otro servicio o ampliar el catálogo, vale la pena revisar qué capacidades ya existen dentro del negocio y cuánto más podrían dar si las vendiéramos de otra manera.
Porque a veces crecer no requiere hacer más, sino entender mucho mejor qué tienes, quién lo necesita y cómo convertirlo en negocio.
